Олег Германович: Если ты стремишься стать профессионалом, то соответствующая компенсация и поощрение за труд к тебе придёт рано или поздно.

«Если ты стремишься стать профессионалом, то соответствующая компенсация и поощрение за труд к тебе придёт рано или поздно. А если ты стремишься только к карьерному росту, то не факт, что ты станешь лучшим в том, что ты делаешь.»

О конкуренции и кризисных явлениях в логистическом бизнесе, о планах развития компании, о функциях управления персоналом и отличиях AsstrA от других компаний сферы рассказывает генеральный директор Управляющей компании холдинга AsstrA Associated Traffic AG* Олег Германович.

- Олег, расскажите о том, как пришли в AsstrA?

Мой путь в AsstrA начался 14 лет назад. Я работал в БАМАП начальником отдела организации международных грузоперевозок. Так как в 1999-2000 годах в РБ не было ни специализаций в университетах по экспедированию, ни логистических обучающих программ, читал лекции для сотрудников. В какой-то момент, после решения ряда рабочих вопросов между нашими предприятиями, собственники AsstrA сделали мне предложение о работе в компании, и я согласился.

- На какую позицию вы приходили?

Я был приглашен на должность директора, и возглавил департамент экспедирования.

- Как развивалась Ваша карьера в AsstrA?

Около двух лет я работал директором самого многочисленного департамента экспедирования, затем выпала возможность поработать в сфере маркетинга и рекламы: 4 года отработал директором департамента маркетинга. В компании были созданы отделы контейнерных перевозок, железнодорожных перевозок, мне предложили возглавить новые для меня направления деятельности, я дал согласие и перешёл в департамент комбинированных перевозок. Там проработал директором порядка 3 лет. В 2009 году акционеры компании преобразовали AsstrAв холдинг. В субхолдинг, который занимается экспедированием грузов, был назначен генеральным директором АсстрА Форвардинг. С января этого года я — генеральный директор Управляющей компании холдинга.

- Как менялась компания за эти годы?

За последние восемь лет рост продаж составил около 18 процентов в год. Это с учетом падения в 2008 и в 2009 году. Сейчас пошли некоторые колебания, связанные, прежде всего, с экономической ситуацией. На момент моего прихода в компании было всего три офиса. Сейчас их более двадцати. Примерно каждые полгода у нас появляется новый продукт, который мы разрабатываем для наших требовательных клиентов, открываем новый офис, чтобы быть ближе к рынку потребителей услуг. Персонал приобрел огромный опыт, мы научились его накапливать, обмениваться им и постоянно наращивать. В целом, активно развиваемся и присутствуем уже в 11-ти странах Евразии.

Рынок грузоперевозок сейчас меняется. Это скажется на перераспределении основных грузопотоков. Возможно, оно произойдет по направлениям, по товарным позициям, какие-то грузопотоки уйдут с направления из Европы в Россию и переместятся в Азию.

- Уверен, есть стратегия развития компании. К чему идете?

Основная задача – войти в тридцатку крупнейших логистических компаний в Европе. Для этого необходим постоянный прирост продаж, формирование новых продуктов под запросы наших клиентов. На примере года прошедшего: ранее мы никогда не возили газы собственным транспортом, начали возить; мало работали с авиацией, активно начали развивать это направление перевозок; получили лицензию общероссийского таможенного брокера. От продуктов, где выгода сомнительная, нет перспектив расширения, отказываемся.

- От чего отказались в последнее время?

От экстенсивного развития за счет набора персонала, развиваемся по пути эффективности уже работающих сотрудников.

Однажды мы отказались от развития топливной программы для перевозчиков. Она стала невыгодна. Конкуренция в этой сфере огромная. Сейчас топливная программа возобновлена, но только для тех партнеров, с кем мы работаем уже долгий период времени надежно.

- Вы сказали про цель войти в топ-30 компаний в Европе. С какими компаниями вы сейчас конкурируете?

Кто успешно работает в сфере экспедирования и логистики? На мой взгляд, в Беларуси это: Милитцер и Мюнх, Крафттранс, Дженти, наверное, назвал бы еще Транспортир. Это совсем молодая компания, которая активно двигаться вперед. В России – ТЕЛС, Кюне и Нагель, Траско, основные европейские компании, которые работают на этом рынке. В Литве – Трансимекса, Гиртека.

- Какое место сейчас занимает AsstrA среди логистических компаний в Европе?

Продолжая развиваться в том темпе, который мы задали сейчас, чтобы войти в топ-30 крупнейших компаний в Европе, нам потребуется около 10 лет. Наше место сейчас сложно определить. Мы знаем, кто занимает с 1-ого по 120-ое место, но, к сожалению, мы туда пока не вошли.

- За счет чего вы хотите выйти в топ-30 компаний в Европе?

Я отвечу хитро – секрет. Думаю, вы меня не осудите, ведь каждая компания имеет свои маленькие тайны, благодаря которым, она старается отличаться от конкурентов на рынке. А для AsstrA, безусловно, это работа с рынком и персоналом компании.

- Я слышал про планы выхода на IPO. Это правда?

Намерение такое есть, и компания последовательно готовится к реализации проекта. Шлифуются внутренние процессы, выстраивается система учёта и отчётности, обучается персонал компании, максимально задействуем возможности IT систем для организации прозрачного учёта.

- Какие проблемы сейчас в AsstrA не удается решить?

Рынок грузоперевозок сейчас меняется. Это скажется на перераспределении основных грузопотоков. Возможно, оно произойдет по направлениям, по товарным позициям, какие-то грузопотоки уйдут с направления из Европы в Россию и переместятся в Азию. Мы же работаем больше на СНГ и поэтому нужно понять, куда они сместятся. Да, какой-то объем перевозок есть и в Европе, но он не основной.

Последние несколько лет идет процесс контейнеризации перевозок. Однако автомобильные перевозки также нельзя сбрасывать со счетов. Внутри Европы самый крупный объем, если не считать трубопроводы и железную дорогу, перевозится автомобильным транспортом. Мы вышли на определённый уровень работы с морскими контейнерами, а в задачах планируем именно в контейнерах сделать качественный скачек.

- Насколько я знаю, Вы продаете свой транспорт. Означает ли это, что вы отказываетесь от собственного парка автомобилей?

У нас было порядка 100 машин, сейчас их 80. Да, какую–то часть продаем. Много сократили водителей. Однако от собственного парка мы не уходим. Он был диверсифицирован под новый сервис. О бурном развитии в ближайший год говорить не приходится, но сбрасывать с линейки услуг собственный парк мы не собираемся.

- Какие основные направления сейчас развиваются в AsstrA?

Это комплектные перевозки грузов. Как уже говорил, мы нацелены на развитие контейнерных перевозок, т.к. за ними будущее.

В отношении персонала – это наращивание профкомпетенций.

Новичок или специалист, в каждом важно – чтобы в профессии он проявился, как настойчивый, энергичный, гибкий человек.

- Вы говорили про кризисные тенденции в логистическом бизнесе. Как справляется компания с этим?

Начало года, конечно, было сложным. Произошли валютные колебания. Мы успешно справляемся с финансовыми колебаниями на рынке. Ведь это не первый кризисный сюжет в истории компании. За многие годы система выхода из кризисных ситуаций уже отработана. Конечно, не все пути выхода прописаны, однако понимание того, как справляться с этим есть. Мы знаем, какие шаги предпринимать, кого «казнить», а кого «миловать».

- Насколько я знаю, «казнили» Вы многих.

Не так уж и жёстко, но приходилось идти на непопулярные меры ради сохранения рабочих мест в компании для результативного квалифицированного персонала, а также для финансовой устойчивости и перспектив развития AsstrA.

- Кого «казнили», если так можно выразиться?

Должности, без которых компания может обойтись. Это в первую очередь. К примеру, что делает человек, когда в семейном бюджете образуется дыра. Он определяет, без чего может прожить. Могу ли я прожить без автомобиля, гаража? Могу. Могу ли я прожить без похода в ресторан? Могу. Перехожу на домашнюю пищу. То же самое и здесь. Есть внутренние работы, без которых можно обойтись. Во вторую очередь – неэффективные сотрудники, по взвешенному мнению руководителей подразделений на основании KPI.

- Были ли увольнения эффективных, но тех, без которых можно обойтись?

Я дал ответ уже в предыдущем ответе, да, должности сокращались. На данном этапе мы работаем с результативным и лояльным персоналом, с которым можем реализовать все тактические шаги нынешнего периода развития холдинга.

- Как Вы определяли тех, без кого можете обойтись? Кто попал в список в первую очередь, а кого Вы не тронули?

Работу в AsstrA продолжили, естественно те, кто эффективен, кто работает давно и знает бизнес. Те, кто не сидит на месте и постоянно ищет альтернативные решения! Людей, которые знают дело, качественно работают с клиентами. Кто выполняет свои планы, и способствует успеху коллег. Расставались с теми, кто никак себя не проявлял, не показывал результатов, был пассивен и опустил руки.

- В вашем понимании, какими знаниями, способностями, навыками должен обладать эффективный продавец? Какой он должен быть?

У меня понимание сложилось уже давно. Вообще-то, это девушка. Девушка, потому что на той стороне в логистическом бизнесе в 90% случаев — мужчины. Девушка — специалист, которая способна компетентно в нужном ракурсе представить компанию и её услуги. Умная, клиентоориентированная, настойчивая, которая может развивать разные темы в деловой беседе и, самое главное, удержать свою цель и добиваться её. У нее есть мотив и желание достигать лучших результатов. Хороший продавец должен не боятся «телефонной трубки», потому что ему нужно обходить вредных секретарей, добиваться контактов с лицами, которые принимают решения. Кроме этого, у человека должна быть искра, которую сложно заметить на собеседовании с первого раза. Сила личности, я бы сказал, но у каждого своя…

- Насколько я знаю, у вас в продажах работают практически одни девушки. Почему парни не приживаются?

У нас работают и парни!

Причина же в гибкости общения. Женщины более трудолюбивы, терпеливы и более вариативны. У мужчин больше амбиций, настойчивости и упрямства.

- Какой человек может стать успешным в AsstrA?

Новичок или специалист, в каждом важно – чтобы в профессии он проявился, как настойчивый, энергичный, гибкий человек. Он должен идти на компромиссы, но всегда видеть цель – это удовлетворение потребности клиента.

Управление персоналом – ключевая функция в работе всех наших руководителей и HR-управления. Наша политика в области персонала – это 4 направления деятельности: привлечение, развитие, мотивация на результативную работу и нацеленность на долгосрочное сотрудничество с персоналом.

- Если говорить о людях, как развиты функции управления персоналом в компании?

Управление персоналом – ключевая функция в работе всех наших руководителей и HR-управления. Наша политика в области персонала – это 4 направления деятельности: привлечение, развитие, мотивация на результативную работу и нацеленность на долгосрочное сотрудничество с персоналом. Между HR – консультантами и руководителями офисов, подразделений четкая слаженность и взаимодополняемость в работе. Свою работу каждый делает хорошо на своем уровне ответственности. У нас нет вакансий, которые не закрыты долгое время, и мы никогда не выбираем из одного претендента. Это тоже показатель их совместной работы. Умело подбираем и коучеров, и курсы для обучения персонала, грамотно ведётся работа по удержанию персонала, разработаны карты развития специалистов компании, вместе заботливо совершенствуем корпоративную культуру AsstrA.

- Вы видите важнейшую функцию HR в подборе персонала?

Не рекрутингом единым сильны мы в нашем HR – управлении. Во-первых, это развитие персонала и обучение. Можно обучать за деньги только на разных внешних курсах, а можно делать это качественно и внутренними силами (система наставничества, корпоративные преподаватели, обмен опытом, контроль знаний в модуле OracleLearningManagement). Во – вторых, немаловажно удержание персонала: понятная и действенная система мотивации, возможность для карьерного роста – конкурсы на участие в новых проектах, релокации и ротации. В третьих, ценим как банальный, но четкий учет персонала, к которому привязаны расчеты по финансовым показателям, так и все наши корпоративные мероприятия по объединению всех асстровцев в единую сильную команду.

- Есть ли ротация персонала в компании?

В любой крупной компании есть ротации. Я за время работы сменил 6 управленческих должностей, начиная от директора департамента до генерального директора Управляющей компании. С другой стороны, есть сотрудники, которые 10-12 лет занимают одну статусную позицию и растут горизонтально, монетарно, профессионально. Ротация в рамках топ-менеджмента компании есть в регламентирующих документах, но это не происходит с такой частотой, как в крупных западных компаниях. Например, в Mars, Procter & Gamble или IKEA, где руководитель может двигаться горизонтально каждые два года. Мы производим ротации, смену ролей, практикуем переезды специалистов в офисы разных стран присутствия компании. Главное для ротаций – это достижения сотрудника и производственная необходимость.

- На каком месте в понимании менеджмента компании находятся инвестиции в персонал?

Мы солидарны с Вами, что это именно инвестиции! И в пятерку главных эти инвестиции входят в нашем холдинге. Выделяются большие средства на обучение персонала. Это всегда пятизначная сумма. Сотрудники обучаются как внутри компании, так и за ее пределами. Это и командообразующие мероприятия, и поощрения за стаж, и награждения за победу в профконкурсах, и детские конкурсы, и многое другое.

- Обучается только топ-менеджмент или все сотрудники?

Обучаются все по плану и достаточно регулярно. Из последних примеров могу назвать Моженкова Владимира, который приезжал недавно в Минск и менеджеры из AsstrA его семинар посетили. Все 100 руководителей изучили обучающий материал «Курс инновационного бойца» и сдали тест на знания по инновациям. Ответственные прошли обучение по технике безопасности. Сейчас целая команда уезжает на командоразвитие на Украину, готовится к командоразвитию в Чехии весь французский отдел, планов громадье… Безусловно, во времена кризисных явлений, спадов бюджеты внешних обучений претерпевают корректировки, на первое место выходят электронное дистанционное обучение, обмен нашим богатейшим опытом.

Я посоветую молодым специалистам не бояться рутинной, грязной работы на старте. Никто не приходит со студенческой скамьи и сразу не становится генеральным директором или начальником отдела.

- Чем AsstrA отличается от других логистических компаний?

Известной торговой маркой, конечно. Компания отличается настроением и духом внутри. У нас нет таких границ между менеджментом и другими сотрудниками, какие есть во многих других компаниях. Силен дух коллектива. Сама система рассчитана на коллективное творчество. Выделил бы отличия в работе с клиентами и продажах, как более настойчивый и агрессивный стиль работы. Многие годы мы были пионерами в вариантах, связанных с перевозками грузов. С учетом того, что мы представлены в 11 странах, компанию знают, и она на слуху. Когда развивается какой-то новый продукт, имя компании является серьёзным подспорьем. Отличает компанию широкий портфель услуг и комплексность предложений. Мало кто в Беларуси делает то, что делаем мы. С рядом клиентов у нас организованна работа по принципу 5PL. И мы очень любим наших клиентов и уважаем их потребности, грамотно развиваем взаимовыгодное сотрудничество!

- Что на ваш взгляд позволило компании стать за 20 лет одним из лидеров в СНГ и расти дальше?

Мне очень нравится высказывание, что компания – тень его владельца. Костяк ключевых специалистов у нас относительно стабилен, коллектив весьма умело подобран и простимулирован владельцами компании, разработаны амбициозные стратегические планы, это позволило постоянно развиваться и двигаться вперед. Согласованная работа управленцев и персонала компании, постоянное достижение поставленных задач, гибкость и настойчивость, использование знаний в области логистики специалистов различных школ ЕС и СНГ.

- Что бы Вы посоветовали людям, которые хотят прийти в логистику и в AsstrA конкретно? Какой совет Вы бы могли им дать?

Я посоветую молодым специалистам не бояться рутинной, грязной работы на старте. Никто не приходит со студенческой скамьи и сразу не становится генеральным директором или начальником отдела. Для молодежи важны знания предмета и знания иностранных языков, желание многого добиться в жизни, амбиции. Не просто заработать денег, а желание стать профессионалом своего дела. Если ты стремишься стать профессионалом, то соответствующая компенсация и поощрение за труд к тебе придёт рано или поздно. А если ты стремишься только к карьерному росту, то не факт, что ты станешь лучшим в том, что ты делаешь.

Беседовал Гурленя Денис, Fox Hunt

* AsstrA Associated Traffic AG основана в 1993 году в Цюрихе (Швейцария). AsstrA – это международный холдинг, работающий на рынке логистических и транспортных услуг. Основной деятельностью компании является организация международных автомобильных перевозок, а также железнодорожных, морских, авиаперевозок. Офисы компании расположены в Швейцарии, России, Украине, Беларуси, Казахстане, Литве, Польше, Италии, Германии и Китае. Общий штат сотрудников – около 800 человек.