Как руководителю, своего рода Колумбу, убедить свою оголодавшую и порядком уставшую команду в том, что корабль плывет в правильном направлении и до земли осталось совсем немного?

Прежде всего руководителю надо учитывать, что коллективизм, чувство локтя может резко сменяться крайней эгоистичностью, индивидуализмом. То сотрудник готов отдать фирме все, то наоборот - мол, лучше о себе подумаю.

Необходимо дать понять своим сотрудникам, что, с одной стороны, хорошо, когда они сосредоточены на личных деловых качествах и амбициях, но, с другой, - им нужно сотрудничать с остальными работниками, хотя те, может быть, профессионалы не самого высокого полета. Создать высококачественную услугу может только группа, ансамбль. Одинокий профессионал немногого стоит. Если он перейдет на работу в другую фирму, а там уже сложился свой ансамбль, еще неизвестно, сумеет этот менеджер в него вписаться или нет.

Пока у людей нет понимания того, что все мы плывем в одной лодке - в стране, в городе, в фирме. Эту истину персоналу нужно внушить, поставить сотрудников в ситуацию, когда отступать некуда. Они должны работать в так называемой местности смерти: либо победил, либо проиграл, пан или пропал. Но если ваши сотрудники будут знать, что у них все-таки есть возможность для отступления, вы проиграете наверняка. Для победы они должны «жить без страховки».

Методов добиться эффекта общего дела предостаточно. Например, очень помогает лично следовать правилу «не уйдем, пока не сделаем всю работу». Руководителю также следует лично участвовать в решении самых важных, самых неприятных, самых опасных для фирмы задач. Это тоже хорошее средство.

Праздник - это очень важно. Но не праздник «на ровном месте», а по поводу крупных, очевидных сдвигов к лучшему в судьбе фирмы. Такие праздники позволяют сплотить коллектив в единое целое: плохо - мы вместе, хорошо — мы опять вместе.

Подсчитано, что у простого рабочего на заводе производительность труда может увеличиваться или уменьшаться в 4 раза в зависимости от условий и организации труда, от настроения, в конце концов.

И еще важный момент. Любой прорыв — это инновация. Она может быть успешной, если в вашей фирме есть три важные фигуры: «фанатик идеи», «менеджер-профи» и «крестный отец».

«Фанатик идеи». Его не интересует, во сколько обойдется проект, не интересуют его и доходы. Он хочет найти кратчайший путь к сердцу потребителя. Только это заставляет «фанатика идеи» качественно делать свою работу. Любыми средствами он добивается цели.

«Менеджер-профи». Необходим потому, что серьезное дело не должно быть построено на голом энтузиазме, на скандале и штурмовщине. Оно должно базироваться на прочном организационном и финансовом фундаменте.

«Крестный отец». Новое - это скепсис: сотрудники сомневаются, туда ли идет фирма и то ли делает. Скепсис должен гасить «крестный отец», «крыша» проекта.

Полностью изучить авторскую систему фундаментальных управленческих механизмов, приемов и методов успешного взаимодействия с деловыми партнерами и подчиненными, Вы сможете пройдя онлайн-курс Владимира Тарасова «Персональное управленческое искусство», старт которого запланирован на 1 марта 2016 года. Познакомиться с программой и зарегистрироваться на курс Вы сможете на сайте http://tarasov.foxhunt.by.