На том конце замедленного жеста

Специальными приемами, помогающими создавать информационную дистанцию, делится социальный технолог, бизнес-тренер, основатель Таллинской школы менеджеров Владимир Константинович Тарасов.

Существуют специальные приемы, помогающие создавать информационную дистанцию. Скажем, несколько компаньонов открыли фирму, но кому-то из них надо стать первым руководителем. Значит, ему надо информационно "отъехать" от остальных. Есть несколько способов сделать это.

Первый способ:

устроить буквальный отъезд подчиненного, компаньона. Во время отсутствия человека надо успеть подготовить несколько новых дел. Бывают дела, которые можно начать в разное время, - нужно их отложить, накопить и начать именно в этот момент.

Второй способ

самому руководителю дистанцироваться от каких-то дел, то есть построить зазор в другую сторону. Этот вариант морально даже более оправдан: "Я не интересуюсь вашими делами, а вы не лезете в мои". Фактически это увеличение делегирования.

Третий способ:

переход на новый язык. В жизни случается, что кто-то из членов старой компании не сходил в очередной поход, и потом ему трудно уловить нюансы общего разговора, шутки, причем именно те, которые больше всего веселят. У остальных, кто был в походе, образовался свой язык с ключевыми словами, смысл которых иногда даже трудно объяснить. Эффективным методом внедрения нового языка является обучение. Но иногда достаточно и прочтения книги.

Четвертый способ:

недоговаривание. Вот типичный пример.

Руководитель на совещании отдает некомпетентное распоряжение опытному сотруднику, а тот, резко отозвавшись об этом распоряжении, выходит, хлопнув дверью. Руководитель оказывается перед двумя проблемами. Во-первых, надо как-то отреагировать немедленно, иначе подчиненные подумают, что руководитель внутренне переживает случившееся, то есть признает свою ошибку, и это снизит его авторитет. Во-вторых, надо будет как-то объясниться с тем сотрудником.

Как правило, первое, что приходит в голову, - это подтвердить перед подчиненными, что решение остается в силе. А потом сделать то же самое и при встрече с тем сотрудником. Другой вариант - наоборот, оправдания: дескать, я с вами не посоветовался. Но в обоих случаях авторитет руководителя снижается, и это происходит от того, что слишком большое значение придается словам.

Реакция бывает и без слов. Например, хлопнул сотрудник дверью, а руководитель подошел, плотнее прикрыл дверь и сел на место. Авторитет руководителя не снизится, потому что была реакция - значит, уже есть какой-то сценарий. В то же время он никаких обязательств не дал. То есть реакция была, а сказать, что она означает, довольно трудно.

Вторая часть решения такая. Не подчинившемуся сотруднику можно потом на публике сказать следующие слова: "Нам есть что обсудить, но мне сейчас некогда. Начиная с четверга (сегодня, скажем, вторник), в любое время, когда вам удобно, поговорим". Здесь нет угроз или обещаний, фактически никакой информации, но все видят, что руководитель владеет ситуацией.

С точки зрения информационного дистанцирования этот прием называется откладыванием ответа: не сам ответ, а факт его откладывания является решающим для получения информационного преимущества и подчинения работника.

Полностью изучить авторскую систему фундаментальных управленческих механизмов, приемов и методов успешного взаимодействия с деловыми партнерами и подчиненными, Вы сможете пройдя онлайн-курс Владимира Тарасова «Персональное управленческое искусство», старт которого запланирован на 1 марта 2016 года. Познакомиться с программой и зарегистрироваться на курс Вы сможете на сайте http://tarasov.foxhunt.by.