Владимир Тарасов: "Береги авторитет смолоду"

Друзья, мы начинаем публикацию статей, цель которых ознакомить вас с некоторыми технологиями известного бизнес-тренера, создателя Таллиннской Школы Менеджеров - Владимира Константиновича Тарасова.

Полностью изучить авторскую систему фундаментальных управленческих механизмов, приемов и методов успешного взаимодействия с деловыми партнерами и подчиненными, Вы сможете пройдя онлайн-курс «Персональное управленческое искусство», старт которого запланирован на 1 сентября 2015 года. Познакомится с программой и зарегистрироваться на курс Вы сможете на сайте http://tarasov.foxhunt.by

Решения государя относительно частных дел подданных должны быть бесповоротными, и мнение о нем должно быть таково, чтобы никому не могло прийти в голову, что можно обмануть или перехитрить государя.

Формулировка некоторых ужасает. И это понятно, ведь обман ассоциируется у нас прежде всего с неэтичным поведением. Однако руководитель может оказаться в безвыходной ситуации, если не будет четко представлять, в каких рамках допустимо использование «неэтичных» приемов.

Всем известная история о полководце, который оказался в трудном положении, когда императорский гонец проскакал во весь опор по лагерю, нарушив тем самым установленные правила: нельзя казнить гонца и нельзя не казнить. Поэтому полководец и отдал приказ о казни невиновного. И вопрос об этичности этого шага совсем не очевиден.

Допустим, я руководитель большого подразделения в большой-большой фирме. Пока я был в отпуске, у меня появился новый работник, интересный тем, что его дядя — очень высокий чин в нашей фирме. И вот этот племянник в чем-то провинился, за что я, руководитель достаточно твердый, других наказывал. А теперь, когда я готовлю наказание, ко мне приходит информация «сверху»: дескать, только попробуй тронь — и наказание отменим, и тебя самого накажем.

Что же получается? Если я его не накажу, мои подчиненные поймут: «Ну да, конечно, трудная ситуация», — а уважать станут немножко меньше. До сих пор на меня смотрели как на руководителя, который решает те задачи, которые ставит, а здесь вот он, предел-то. Это обидно. А если накажу, то попаду в ситуацию, от которой предостерегал Теодор Рузвельт: «Не пытайтесь устранить зло, лежащее за пределами вашей досягаемости, иначе и зла не устраните, и авторитет потеряете». Это очень серьезное предупреждение. Все знают, что такое правдоискатели — они нарушают этот принцип, и в конце концов их перестают слушать.

Поэтому у меня выбор такой: накажу — потеряю авторитет, не накажу — тоже потеряю. Авторитет вещь хорошая не только потому, что его приятно иметь, а потому, что это индикатор правильности моего решения. Если я оказываюсь в затруднительном положении, рассматриваю возможные выходы и на всех выходах теряю авторитет — значит, есть еще один выход, который я не увидел, и он там, где авторитет приращивается. Это выражено в чудесном принципе: «Полководец медлит, потому что не видит победы». Если полководец, не видя победы, что-то начинает предпринимать, указания дает наугад — а вдруг выиграем? — то это несерьезный полководец. Победу надо разглядывать.

Что это значит — "разглядывать победу"? Это можно уподобить разглядыванию в детском журнале картинки с заданием: "Найди в листве пионера". Сочинить пионера невозможно, его можно только увидеть, а вот когда увидел, то нет никаких сомнений, что это он — там есть и галстук, и пилотка. Точно так же разглядываем, где выход, чтобы был прирост авторитета.

Из всего подразделения я выбираю одного сотрудника, которому доверяю—вижу, что он перспективный, и собираюсь при движении "наверх" двигать его с собой. Приглашаю на беседу его и еще кого-нибудь из относительно близкого мне: круга, чтобы основному герою было не так боязно при разговоре со мной. Я описываю ситуацию и говорю, что он единственный, на кого я могу опереться: "Давайте сделаем так. Я вас накажу. Поскольку вы были в отпуске, когда это случилось, то вы точно не виноваты, и ни у кого на этот счет сомнения нет. Ваша задача. Когда вас будут спрашивать, почему вас наказали, отвечайте: "Руководителю виднее", —и ходите веселый. Ну а за мной не пропадет"

Дальше что происходит? Выносится наказание, допустим, я его лишаю премии — это мое право. К нему люди подступаются: "Как так?" — "Начальству виднее",—говорит он весело. Народ в моем подразделении видит, что вроде бы все нормально, но другим подразделениям тоже интересно, что у нас случилось. И вот дамы из других подразделений приглашают наших дам на чашечку кофе, мужчины останавливают наших покурить.

Что чувствуют люди в моем подразделении? Они чувствуют, что их авторитет как бы немножко приподнялся, а значит, и мой авторитет в их глазах тоже повысился. Но дели не только в этом. История станет известна почти всей фирме: наказали невиновного, и все довольны при этом - что-то тут не то. Племяннику неприятно немножко, а дяде тем более неприятно, потому что он оказался с краю какого-то анекдота, хотя конкретных претензий ко мне у него быть не может.

На войне как на войне

Ничто не может внушить такого почтения к государю, как военные предприятия и необычайные поступки.

Вера Краснова ЭКСПЕРТ №4, 3 февраля 1997г.